信息來源：不銹鋼調(diào)貨網(wǎng)

2012年底，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會黨委書記兼副會長劉振江考察山東鋼鐵集團濟鋼時，詳細了解了濟鋼的改革情況，對濟鋼的改革，包括體制機制改革、減量調(diào)整、人事制度改革以及創(chuàng)新發(fā)展等方面的做法，給予了高度評價。他指出：“濟鋼的改革經(jīng)驗值得借鑒，應(yīng)該好好總結(jié)。”
近日,山鋼集團董事長任浩在濟鋼調(diào)研時說：“濟鋼這幾年的改革創(chuàng)新是突破性的，有體制、機制上的突破，更重要的是思想觀念的突破，具有帶動作用。”
2009年以來，在行業(yè)形勢日益艱難的形勢下，濟鋼生存發(fā)展道路日益平穩(wěn)，抵御市場沖擊的能力越來越強。是什么使?jié)摦a(chǎn)生了如此大的變化？2013年4月9日，《中國冶金報》記者走進濟鋼，探訪這家有著55年歷史的老國企深化改革、自救突圍的軌跡。
“想不倒下，只能付出比別人更多的努力”
作為全國中厚板產(chǎn)能第一的鋼企，濟鋼2008年上半年曾一度加冕“船板之王”，船板產(chǎn)量躍居行業(yè)第一位。隨著金融危機爆發(fā)，全球造船業(yè)新接訂單銳減96%，板材嚴(yán)重過剩，生產(chǎn)線訂單不足，常常是“吃了上頓沒下頓”。隨著礦價持續(xù)走高，濟鋼沒有自己的礦山，90%鐵礦石靠進口，且離最近的港口有350公里，原料成本、運輸成本居高不下。
對濟鋼來說還有一些特殊困難。由于濟南城域快速擴張，濟鋼所處的位置已由城郊變?yōu)槭袇^(qū)，環(huán)保壓力與日俱增。2007年和2011年，濟鋼先后兩次淘汰煉鐵產(chǎn)能400多萬噸，8600多人的產(chǎn)業(yè)大軍需要轉(zhuǎn)崗安置。同時，“十一五”投資上百億元的新產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)，高昂的財務(wù)費、折舊費像一座大山壓在濟鋼人身上。具有低成本優(yōu)勢的老系統(tǒng)退出后，新產(chǎn)線能不能在較短的時間內(nèi)形成綜合競爭優(yōu)勢，濟鋼也面臨嚴(yán)峻考驗。
濟鋼向何處去？
“金融危機之后，國有鋼鐵企業(yè)面臨更大的危機，因為基本淘汰了長材的大型國企面對的是蕭條的板材市場。”“國企的發(fā)展必須從產(chǎn)量增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量和成本控制上。”2013年4月份，濟鋼董事長、黨委書記畢志超在接受《中國冶金報》記者采訪時分析。
2009年10月30日，畢志超從鞍鋼重機調(diào)到濟鋼擔(dān)任黨委書記、副董事長。2010年3月份，山東鋼鐵集團正式任命他為濟鋼董事長、黨委書記。無論是企業(yè)形勢、政府意志還是山鋼集團的期望，臨危受命的畢志超只能是為了改革而來。
當(dāng)時的濟鋼面臨許多老國企都存在的問題：不僅是外部環(huán)境惡劣，職工也人心浮動，有盲目樂觀的，認為濟鋼是國企不會垮；有盲目悲觀的，認為濟鋼深陷泥潭，已經(jīng)沒救了。各經(jīng)營單位面對業(yè)績下滑有些束手無策，主體廠對生產(chǎn)成本關(guān)注不夠，機關(guān)人員人浮于事，管理粗放，加之勞動生產(chǎn)率不高且雇傭了大量的外聘員工，還有近2萬人的離退休和內(nèi)退人員，以及龐大的生活后勤系統(tǒng)，社會負擔(dān)沉重。
通過大規(guī)模的調(diào)研活動，濟鋼黨政領(lǐng)導(dǎo)班子對基層單位提出的143個問題和意見建議，進行了認真、系統(tǒng)的梳理，找出了制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展的主要矛盾。
畢志超向《中國冶金報》記者分析了濟鋼的特點：“濟鋼是沿海省份的內(nèi)陸鋼廠，與真正的內(nèi)陸鋼企比，沒有資源優(yōu)勢；與真正的沿海鋼企比，沒有物流優(yōu)勢。所有鋼鐵企業(yè)能遇到的困難我們幾乎全遇到了，要生存，就必須改革。市場逐漸走向高度競爭，沒有比較優(yōu)勢的企業(yè)必然在競爭中倒下。鋼鐵企業(yè)淘汰1/3是早晚的事，濟鋼想不倒下，就只能付出比別人更多的努力。”
“用民企的成本，生產(chǎn)民企生產(chǎn)不了的產(chǎn)品”
“主體生產(chǎn)廠完全成本考核和子、分公司以利潤為主要指標(biāo)的考核，引動了我們管理觀念上的持續(xù)轉(zhuǎn)變。在這個思路下，我們逐步推進改革。”這是濟鋼的總體改革設(shè)想。
“在操作上，我們采取的辦法是，集團公司不代替生產(chǎn)廠支付各類款項，而是把各類錢款撥給生產(chǎn)廠，讓他們自己去支付，讓大家體會完全成本的概念。讓大家知道，作為一個社會獨立生產(chǎn)企業(yè)的廠長應(yīng)該管什么。這就開啟了我們改革的第一步。”畢志超思路很明確，就是要各單位自己負起責(zé)任來。
2010年4月15日，濟鋼調(diào)整了績效考核辦法，全面實行工資基數(shù)與考核目標(biāo)掛鉤，獎金基數(shù)與否決指標(biāo)掛鉤；對濟鋼主體廠實行完全成本考核，子、分公司實行利潤考核。新的績效考核機制實現(xiàn)了職工收入與公司效益和各單位貢獻掛鉤，充分傳遞了市場壓力。
在推進改革的整個過程中，畢志超走訪調(diào)研了十幾家鋼廠，其中有民營企業(yè)，也有國有企業(yè)，最遠跑到了新疆的八鋼。一大圈跑下來，他總結(jié)說：“品種質(zhì)量我們比不上央企，成本效率我們比不上民企。”“濟鋼必須要發(fā)揮自己的技術(shù)裝備優(yōu)勢，學(xué)習(xí)民企的管理方法，用民企的成本生產(chǎn)民企生產(chǎn)不了的產(chǎn)品。”就這樣，控制成本這個核心貫穿了整個改革的始終。
“困難時期，分散突圍不失為一種良策”
在新的考核體系下，子公司、分公司、主體廠成為獨立運行實體，實行市場化和利潤導(dǎo)向，并引入外部市場競爭。例如煉鋼廠可以按照市場價從煉鐵廠采購鐵水。主體生產(chǎn)廠建立起創(chuàng)利優(yōu)先的考核導(dǎo)向后，各生產(chǎn)廠，特別是各軋鋼廠貼近市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)適銷對路產(chǎn)品，增加了產(chǎn)品收益。
2010年6月份，濟鋼中型軋鋼廠第一個實行了模擬法人管理機制。2011年，模擬法人體制得到推廣，濟鋼先后對化工廠、氣體公司、冷軋廠、彩板廠、職工醫(yī)院、國貿(mào)公司建立模擬法人經(jīng)營機制和考核機制，按照市場化原則劃小核算單位，改成本中心為利潤中心，充分授權(quán)，獨立經(jīng)營，自負盈虧。
“行業(yè)高速發(fā)展時，職能集中效率比較高。困難時期，分散突圍不失為一種良策。”2009年以來，畢志超對于行業(yè)形勢一貫看淡，實行哀兵政策。而且濟鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也讓他不得不更少地寄希望于市場環(huán)境的好轉(zhuǎn)。2011年，濟鋼繼續(xù)推進主體單位降成本細化對標(biāo)，對更多單位全面推行成本加毛利的考核模式。
模擬法人和成本考核帶來了大規(guī)模的“降庫”運動。
2011年，濟鋼大量壓縮原料庫存和產(chǎn)成品庫存，將庫存占用資金的利息列入各主體廠成本，并對各主體廠、子公司的庫存進行大盤點，凡是庫存占用的資金，全部按銀行貸款收取利息，并納入部門成本考核。這個辦法一出來，原來保有大量庫存的生產(chǎn)廠、原料采購部門和設(shè)備采購部門紛紛想方設(shè)法降低存貨，大大降低了財務(wù)費用。到2012年，濟鋼每月利息支出降低了10%。
2012年，濟鋼繼續(xù)完善市場化價格體系，將成本、利潤核算與市場接軌，突出完全成本核算，將各項費用納入成本考核。在此基礎(chǔ)上，其將集團公司管理、財務(wù)費用分攤到各子公司、生產(chǎn)廠，實行市場化價格體系，將利息、質(zhì)檢費用、土地使用費、稅收全部作為各廠的成本項。
在把運營和庫存等資金占用的利息攤?cè)氤杀局螅?jīng)營單位的成本控制、創(chuàng)效考核體系基本完成。濟鋼又將各業(yè)務(wù)部室如原料部、裝備部、財務(wù)部、法律事務(wù)部改成經(jīng)營處室，實行模擬經(jīng)營考核；鼓勵機關(guān)降低費用、增加收入，鼓勵開展第三方貿(mào)易。
2011年，濟鋼在重重困難下，經(jīng)營性現(xiàn)金流非常穩(wěn)定，資產(chǎn)負債率不升反降。2012年，其流動資金占用降低28.48%，收回閑置土地、設(shè)備資金1.31億元，財務(wù)費用同口徑降低了6126.95萬元。
“產(chǎn)銷研一體化，奠定體制基礎(chǔ)”
2010年下半年，濟鋼進行了大規(guī)模流程優(yōu)化整合。焦化廠煤焦系統(tǒng)、球團廠、第一煉鐵廠、第二煉鐵廠整合，成立煉鐵廠；第一煉鋼廠和第三煉鋼廠整合成為煉鋼廠，同時將原中板廠和中厚板廠整合成為中厚板廠。2011年12月份，濟鋼再次對鋼軋系統(tǒng)進行產(chǎn)線整合，撤消煉鋼廠，分別成立中厚板廠和寬厚板廠。其中以210噸轉(zhuǎn)爐和4.3米寬厚板軋機整合成立的寬厚板廠，拉開了模擬法人體制下的產(chǎn)銷研一體化改革序幕。
原來交貨期常常延遲，生產(chǎn)、銷售、質(zhì)檢互相推諉，整合之后的廠長負責(zé)制，徹底消滅了這種扯皮現(xiàn)象。技術(shù)服務(wù)人員隨叫隨到，幫助客戶解決鋼材使用遇到的各種問題。濟鋼還利用外部公司設(shè)立對接用戶的產(chǎn)品研發(fā)實驗室，直接介入用戶的生產(chǎn)計劃制定，并提供研發(fā)建議，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。
2011年，濟鋼還進行了產(chǎn)品研發(fā)體制改革，設(shè)立用戶應(yīng)用技術(shù)中心，研發(fā)出來的高端產(chǎn)品，由他們自己直接談用戶。這就逼迫技術(shù)中心必須開發(fā)高附加值產(chǎn)品，最大限度地貼近用戶需求。從今年開始，濟鋼對技術(shù)中心實行全成本核算，將研發(fā)經(jīng)費由集團撥付改為向技術(shù)中心貸款，并要求技術(shù)中心通過銷售高端鋼材來償還本息。
2013年春節(jié)以后，全國鋼材庫存上升到歷史最高位，濟鋼因為堅持產(chǎn)銷研一體化，庫存仍然保持低位。而且在這樣困難的情況下，濟鋼的貸款沒有增加，經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。濟鋼2012年的虧損額，全部用降低資金占用來彌補了。
“體制上產(chǎn)線整合，鐵前和鋼軋整合，加上銷售體制改革、研發(fā)體制改革，奠定了我們在困境中逐步建立核心競爭能力的體制基礎(chǔ)。”畢志超說。
“用民營企業(yè)家的視角審視管理，用市場經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)衡量工作”。3年來，從全成本核算到模擬法人，從流程整合到產(chǎn)銷研一體化，濟鋼不同單位、不同子分公司、不同主體廠分路突圍。在這些看似龐雜的改革軌跡上，《中國冶金報》記者看到的，是濟鋼從理念到機制、體制的全方位市場化再造。通過改革，濟鋼的發(fā)展更加靈活主動，干部職工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感都大大增強，從靠企業(yè)吃飯到靠自己吃飯，這是再好的市場環(huán)境和政策環(huán)境也給不了的，因為它反映的是企業(yè)管理水平質(zhì)的提升。
2012年5月份，時任中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會長的朱繼民來到濟鋼調(diào)研，當(dāng)他得知2011年濟鋼實現(xiàn)利潤2.74億元時，直言不諱地說，綜合考慮濟鋼的過剩產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)成本，“濟鋼應(yīng)該是率先出局的”，而濟鋼竟然有盈利，朱繼民當(dāng)時說了一句“確實令我敬佩”。他認為，“濟鋼體制機制發(fā)生了革命性變化，解決了多數(shù)企業(yè)沒有解決的根本性問題。”

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